Не просматривайте частные объявления ремонт квартир, уж лучше звоните нам.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

5.4 Стратегическое лидерство

Реализация стратегического менеджмента предлагает осуществление стратегического лидерства. Менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера: главного предприни-мателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, про-водника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, стиму-лятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда ли-деру приходится применять авторитарный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера, в других случаях достаточно его символического участия, т.к. подобные решения делегированы подчинен-ным. Вообще говоря, проблема стратегического лидерства заключается в ди-агностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера: 1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела. 2. Формировать культуру, которая заражает организацию энергией, не-обходимой для реализации стратегии. 3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и но-вые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей. 4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствую-щую формированию и реализации стратегии. 5. Требовать соблюдения этических норм. 6. Проводить корректирующие меры более эффективной реализации стратегии. Чтобы быть в курсе того, как проходит реализация стратегии, менед-жеру следует создать разветвленную сеть контактов и источники информа-ции – формальных и неформальных. Основные каналы включают разговоры с ключевыми подчиненными, рассмотрение отчетов, контакта с потребите-лями, наблюдение за реакцией конкурирующих фирм, анализ слухов и сооб-щений разовых работников, а также самостоятельные наблюдения за ситуа-цией. Вышеперечисленные каналы могут иметь как положительные, так и отрицательные моменты, поэтому необходимо обеспечение поступления на-дежной информации и эффективный контроль ситуации. Реализуется это с помощью метода управления путем обхода. Каждая компания формирует свои традиции реализации этого метода с помощью как формальных, так и неформальных контактов. Проводники стратегии обязаны возглавлять работу по формированию организационного климата и культуры, благоприятствующих стратегии. При проведении в жизнь важных стратегических изменений менеджер должен лично возглавлять этот процесс и способствовать необходимым культурным преобразованием. Известно, что организационные культуры нуждаются в серьезном переосмыслении в зависимости от того, как развиваются события в окружающей среде. Но если производится лишь стратегическая настройка, то это требует значительно меньше времени, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. В любом случае менеджеру принад-лежит ведущая роль в содействии постоянным совершенствованиям. Успеш-ные лидеры должны считать своей обязательностью убеждение людей в том, что выбранная стратегия верна, а ее реализация – первоочередная задача ор-ганизации. Чтобы осуществить серьезные культурные изменения – преодолеть со-противление укоренившейся культуры – требуется действенная власть, кото-рая обычно находится в руках высшего руководства. Обычно это крупно-масштабные изменения и люди, способные их осуществлять, обычно при-надлежат к высшему руководству организации. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников организа-ции. Особенно это важно в развивающихся отраслях высокой технологии, где рост зависит от продуктов нововведений, в компаниях с широко диверсифи-цированными продуктовыми портфелями. Лидер в этих случаях должен воспитывать и поддерживать сотрудни-ков, способных генерировать и защищать новые идеи, готовых воплотить в новых отделениях и даже новых отраслях. Более того, необходимо формиро-вать атмосферу необходимости и потребности перемен и нововведений среди сотрудников организации. Чаще всего у энтузиастов перемен наблюдается непривычный стиль работы, поэтому лидер не должен смотреть на них как на возмутителей спо-койствия. Наоборот, необходимо иногда поддерживать и поощрять различ-ные организационные формы для поддержки идей и экспериментирования – рабочие группы, соревнование между ними, «подпольные» проекты добро-вольцев и т.п. Вознаграждения за смелые успешные начинания должны быть доста-точно весомыми, неудачные идеи должны быть тщательно проанализирова-ны и при необходимости должна быть обеспечена возможность исправить допущенные ошибки. Короче говоря, задача руководства – сформировать адаптивную, нова-торскую культуру, которая позволила бы организации реагировать на ме-няющиеся условия, а не бояться и не уклоняться от них. Менеджер не способен эффективно сформулировать и осуществить стратегию, если он не разделяет политику компании и не способен маневри-ровать в политическом смысле. Политика в компании дает возможность стратегическим лидерам обеспечить согласие в отношении стратегии и путей ее реализации. Исследования, проведенные в крупных современных компаниях пока-зали, что успешно действующие лидеры прибегают к следующим политиче-ским приемам тактического характера: 1. Дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия. 2. Создают дополнительные препятствия и проверки для идей, поль-зующихся сильной поддержкой, но, по мнению менеджера, неприем-лемы. 3. Оставляют группе согласованное негативное решение, резервируя за собой право вето на важные решения в критические моменты. 4. Направить стратегию, но не навязывать ее, а отдавая немногие при-казы пытаясь прояснить дело до достижения согласия. 5. Проявляют бдительность по отношению к символическому воздей-ствию своих поступков, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении. 6. Обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотре-нии важных перемен, с тем чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новшествам. 7. Минимизирует политическое влияние на решение весьма спорных вопросов и в случаях, когда оппозиция способна изменить ситуацию в свою пользу. Политика в сфере реализации стратегии приобретает особое значение, когда новая стратегия вынуждена преодолевать сопротивление сторонников прежней стратегии. Прежняя стратегия и лежавшие в ее основе соображения, возможно, вполне соответствовали в свое время ситуации в организации, а люди которые ее обосновали, возможно все еще имеют вес в организации. Таким образом, чтобы обеспечить должную поддержку стратегии, ме-неджер обязан оценить и учесть все наиболее влиятельные центры потенци-альной поддержки и оппозиции новому стратегическому направлению. Действия организации должны всегда отвечать этическим нормам, ко-торые должны обязательно поддерживаться главными должностными лица-ми. При этом высшие руководители должны не только соблюдать этические нормы, но и реагировать открыто на нарушения. При этом главное – это со-блюдение норм, а не наказание. Хорошо разработанная программа по обеспечению соблюдения этиче-ских норм должна включать: 1) наличие наблюдательного комитета совета руководства организации; 2) наличие комитета старших менеджеров для руководства процессом обучения персонала; 3) регулярный анализ усилий каждого менеджера по поддержанию эти-ческих норм; 4) требование, чтобы сотрудники периодически подписывали докумен-ты, подтверждающие соблюдения этических норм. Стратегические лидеры обязаны не только реагировать на изменения в стратегии и ее реализации, но и предвидеть необходимость таких изменений. Меры предпринимательского характера способны улучшать стратегию или ход ее реализации. Особенностью таких мер является то, что они предприни-маются по инициативе руководства, а не носят характер вынужденной реак-ции. Для этого стратегические лидеры прибегают к разнообразным приемам: 1. Заказывают исследования для изучения вопросов, где, по их мнению, требуются коррективы. 2. Обсуждают идеи с доверенными коллегами. 3. Создают бригады из лиц разной квалификации, с разными интереса-ми и опытом для обсуждения идей и подходов. 4. Вступают в контакт с различными людьми в организации и вне ее для выяснения точек зрения и проверки информации. 5. Стимулируют внесение предложений об улучшении дел работника-ми более низких звеньев и уровней. 6. Соглашаются на небольшие шаги вперед для выхода на удобные по-зиции дальнейшего продвижения и т.д. Все вышеизложенное высвечивает принципиальную природу стратеги-ческого лидерства: формулирование и осуществление стратегии не означает следование четко заданному курсу по реализации первоначальной стратегии по заранее разработанному плану. Речь идет о творческом подходе – к адап-тации и перестройке стратегии с учетом складывающихся событий, к исполь-зованию всех необходимых управленческих методов с целью приспособле-ния внутренних процессов и поведения к стратегии. Это интерактивный процесс с многочисленными петлями обратной связи и повторениями циклов для уточнения перспектив, задач, стратегий, подходов к их реализации и культуры с целью приведения в соответствие в рамках постоянного процесса, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются.

< назад | к содержанию